Существует неотложная потребность повернуть лицом всю административно-управленческую элиту к проблеме подготовки персонала управления, а не рассматривать ее как нечто второстепенное.

Система подготовки высших государственных служащих из числа специалистов-управленцев среднего звена, в основе своей представляющих равную пропорцию мужчин и женщин, может и должна играть основополагающую роль в планировании карьеры. Надо рассматривать эту категорию государственных служащих как основу кадрового резерва на руководящие государственные должности. Целевая подготовка на высшие государственные должности женщин детородного периода - это мониторинг действий профессиональной самореализации женщин, имеющих опыт и склонности к руководящей работе и несогласных с ограничительными рамками потолка карьеры.

Но не менее важна и другая сторона в устранении дискриминации гендерного соотношения на высших государственных должностях. Речь идет о моральных и материальных факторах самоутверждения женщины как личности.

Практическая значимость данного раздела заключена в развенчании традиционного понимания, прежде всего самой женщиной, о бесперспективности ее карьеры на государственной службе.

Механизм действий.

1. Создать упреждающий банк кадровой информации в потребности подготовки женщины к государственной службе. Обеспечить выделение достаточных средств для повышения профессиональной подготовки и переподготовки государственных служащих, включая фонд заработной платы. Финансировать и развивать целевую сеть подготовки женских кадров на ведущие и высшие государственные должности.

2. Допускать женщин, включенных в состав резерва, но работающих по графику неполного рабочего дня, к частичной практической деятельности - ста жированию, обучению, привлечению к подготовке документов и других материалов - всего того, что позволяет женщине частично выполнять работу на дому.

3. Избегать, по возможности, затягивания самого процесса продвижения женщины по службе. Особенно это касается той категории женщин, которые имеют навыки руководящей работы, но вынуждены прерывать государственную службу в период активной семейной жизни.

В этой связи важно находить нетрадиционные действия в отношении потребности в реализации у специалистов собственного служебного профессионализма, тем самым создавать микроклимат их причастности к режиму трудового коллектива.

4. Создавать условия совмещения материнских обязанностей с удобными для женщины формами самоподготовки, обучения или стажировки на замещение вакантной должности. Пропагандировать и рекламировать работодателей, проводящих политику осознания сопричастности коллектива к проблемам сохранения профессиональных навыков и опыта практической работы, к той категории женщин, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком.

5. Поощрять женщин, участвующих в работе конференций, семинаров, занимающихся исследовательской работой. Развивать сеть целевых фондов, благотворительных акций, направленных на поддержку женщин как авторов проектов по широкому спектру проблем жизнедеятельности общества.

6. Больше и чаще освещать в средствах массовой информации жизнь женщин, занимающих высшие и ведущие государственные должности.

7. Избегать предпочтения по возрасту и полу при повышении по службе или при замещении на вакантную должность. Гарантировать каждой женщине разъяснение причин отклонения кандидатуры и требовать регистрационные списки критериев отбора.

Методы подготовки.

1. Использовать международный опыт подготовки кадров в области управления, включая:

а) анализ и синтез индивидуальных стилей управления и половозрастных особенностей в практической деятельности;

б) определение краткосрочных и долгосрочных приоритетов;

в) изучение особенностей женской психологии и соотношение этих особенностей и национальных традиций в сфере управления на конкретных высших государственных должностях;

г) мониторинг действий в отношении нетрадиционных форм продолжительности рабочего дня для женщины в определенные фазы семейной жизни.

2. Объявление вакансий, на которых можно использовать женщину на руководящих должностях. Создавать условия открытости и доступности подачи заявлений кандидатам, избегая стереотипов в этом вопросе.

3. Обеспечивать женщину, особенно из числа резерва, равными возможностями доступа к обучающим проектам, технологиям для отслеживания ценных инициатив в процессе работы.

4. Оценивать гендерное соотношение аппаратов органов управления при различных уровнях подготовки и опыта практической работы. Практиковать стажировку женщин-руководителей региональных ведомств и служб в соответствующих министерствах на высших и главных государственных должностях с привлечением их к работе коллегий, других правительственных совещаний и организационных мероприятий.

5. Гарантировать равное представительство мужчин и женщин в работе различных оценочных комиссий кадровых служб и управлений, добиваться нетрадиционных подходов при включении женщин в состав коллегий министерств, их комиссий и рабочих групп.

6. Практиковать утверждение женщин из числа депутатов, имеющих опыт руководящей работы и законотворческой деятельности, на высшие государственные должности в органы исполнительной власти и управления.

7. Привлекать к участию в работе международных конференций, практикумов, семинаров и других учебно-образовательных форм повышения квалификации персонала управления выпускниц высших учебных заведений по специальности "государственная служба, государственное и муниципальное управление".

8. Выстраивать стратегию профессионального повышения квалификации руководящих кадров с потребностями в достижении конечных результатов при планировании карьеры.

Одной из существенных ошибок многих разрабатываемых программ является отсутствие четко сконструированной технологии достижения конечного результата. Тема эта не нова, но продолжает быть актуальной.

Анализ конференций евразийского пространства в 1991 - 1995 годы показывает, что международная научная женская мысль намеренно выделяет целенаправленное обучение женщин для широкого участия в сфере государственного управления.

Особенно показательна в этом отношении активность европейской сети женского образования и международной женской ассоциации азиатско-тихоокеанского региона, средиземноморского центра по проблемам женщин. Об этом говорилось и на Всемирной конференции в Пекине в сентябре 1995 года.

Эта тема имеет первостепенное значение, ибо речь идет не просто о широком вовлечении, а непосредственном участии женщины в высших государственных структурах. Складывающаяся в постсоветских государствах ситуация настолько благоприятна, что было бы ошибочно ее игнорировать. Достаточно сказать о том, что в молодых суверенных государствах идет реальный процесс формирования нормативно-правовой базы развития государственной службы с выходом на практику. Важно не упустить этот момент, ибо женщины экс-СССР в силу национально-исторической обусловленности "созрели", чтобы на равных с мужчинами условиях занимать ключевые государственные посты. Женщины способны наравне с мужчинами принимать государственные решения и нести ответственность за внутреннюю и внешнюю политику страны.

Стратегия ответственности.

1. Распределение сил на всех уровнях государственной власти, гарантирующих ответственное отношение персонала управления за политику равных возможностей мужчин и женщин в продвижении по службе.

Обеспечивать позицию ответственности руководителей всех уровней органов власти по реализации Программы. Не допускать гонений и преследований, влияющих в конечном итоге на карьеру женщины, которая обращалась с заявлениями о наличии дискриминации при кадровых перестановках в коллективе. Особо рассматривать в таких случаях итоги аттестации и конкурсного отбора претендентов на вакантную должность. Результаты разъяснять персоналу управления.

2. Утверждать на практике новые графики продолжительности рабочего дня как перспективные модели привлекательности самой системы государственной службы. Если персонал управления будет наглядно убеждаться в том, что усовершенствование организации рабочего дня станет фактором культуры управления, то карьера на государственной службе будет более значима, не говоря уже о моральном и материальном аспектах стимулирования труда.

3. Рассматривать каждое назначение женщины на руководящую должность как реализацию Программы. Всячески стимулировать кадровые службы, готовящие претенденток на ту или иную высшую государственную должность. Выделять положительные и отрицательные стороны этой работы для аналитико-информационных служб. Развивать осознание необходимости избегать самонадеянности и стереотипов в решении проблемы.

4. Повышать персональную ответственность за реализацию Программы. Анализировать соответствие пропорционального представительства женщин на государственных должностях с премиальным фондом, гарантировать справедливое налогообложение для женщин, имеющих нетрадиционные формы продолжительности рабочего дня.

5. Добиваться ежегодного национального отчета о развитии нормативно-правовой базы по проблемам достижения равных условий и возможностей женщины в продвижении по службе, ввода по данной проблеме специального раздела в ежегодное Послание Президента РФ Федеральному Собранию.

6. При рассмотрении двух кандидатов одного уровня вводить в действие правило Совета Европы о назначении кандидата из недопредставленной группы.

Методы развития.

Роль государственной службы в XXI веке изменится в рамках логики развития, которую надо искать во взаимодействии двух ключевых понятий: надежность и гибкость. Например, во Франции считают, что администрация должна стать более гибкой, ничего не теряя из своей надежности, и, вполне возможно, что развитие приведет к ее разделению на два слоя:

- слой, связанный с политикой: высшие государственные чиновники;

- слой, связанный с общественностью, с потребителями: ранжированные чиновники.

Для успешного функционирования нужно убрать внутренние перегородки в структуре администрации, уменьшить саму пирамидальную структуру построения госадминистрации, что и придает свойственную ей неповоротливость и медлительность. Эти изменения, судя по всему, будут сложными, но нынешние условия делают их одновременно необходимыми и приемлемыми.

Состояние информатики превращает простых исполнителей в динамичных работников, отзывчивых, эффективных и имеющих развитое чувство ответственности, не нуждающихся в том, чтобы обращаться к руководителю по любому поводу. Информатика заставляет руководителей лучше вникать в повседневную работу сотрудников посредством увлечения микроинформатикой, когда все видно на экране, нет потребности прятаться за экраном, состоящим из рядовых сотрудников.

Далее...